Se há facto que o Brexit evidenciou é que existe uma diferença substancial entre hype informativo e o mundo real, uma diferença que proporciona surpresas quando nos afastamos tempo suficiente para avaliar as consequências.
O hype informativo que emana das redacções localizadas maioritariamente nos grandes centros urbanos, deu como certa a morte do Facebook depois do escândalo da Cambridge Analytica. Relatando as ondas de surpresa e reprovação nas redes sociais, nas televisões e jornais, a imprensa viu como inevitável a forte descida em bolsa do valor da empresa e com regozijo o convite para Zuckerberg prestar depoimento junto ao Congresso Americano. Parecia ser o principio do fim para maior rede social do mundo ocidental.
As semanas foram passando, com elas outros ciclos noticiosos se impuseram e eis que menos de dois meses volvidos foi como se nada tivesse ocorrido
A 10 de Maio, as acções da empresa regressaram a valores em linha com o periodo antes do escândalo e o impacto junto dos utilizadores parece igualmente ter sido inconsequente.
Como conseguiu o Facebook sobreviver ao maior escândalo da sua história sem perder valor de mercado e quota de utilizadores?
A força do Facebook como empresa e como marca resulta em grande parte da dependência de conectividade dos seus utilizadores. O Facebook é o hoje provavelmente o melhor exemplo da Lei de Metcalf, a rede proporciona uma experiência de partilha e conectivade com tão elevado numero de utilizadores que a redução de exposição ou a adopção de outra rede são opções que se traduzem um piores experiências de consumo. E por isso o utilizador permanece, consciente dos abusos de confiança que os responsáveis permitiram.
Olhando para as 4 rainhas do mercado (Facebook, Apple, Google e Amazon) percebemos que muito do seu valor assenta na vasta massa de utilizadores e na sua interconectividade, reforçando a pertença e desincentivando a adesão a opções alternativas. Este fenómeno de aceleração de concentração de poder é muito visível nas empresas tecnológicas (clique aqui para ver exemplo do whatsapp), mas existe em igual abundância na economia física. O fenómeno de concentração de marcas, de insígnias de distribuição e bancos segue uma marcha acelerada. E quanto maior é o número de utilizadores, maior é a força da marca e por consequência maior é a dificuldade de entrada de um novo projecto.
Promover a mudança num ambiente de concentração
Aceitando que a concentração de distribuição existe e com ela uma crescente resistência à mudança, qual é a melhor estratégia para uma empresa estabelecer diferenciação e conquistar novos clientes?
A maioria das empresas é conservadora na aceitação de novos fornecedores. As razões são diversas, mas sobretudo decorrem da falta de benefícios evidentes para mudar. Acontece com novos produtos (muitas vezes reagindo quando o produto entra na concorrência) e com produtos maduros (em que muitas vezes a abertura a novas propostas serve para pressionar o fornecedor existente a melhorar condições), onde a concentração de operadores apenas agudiza o problema.
Aquilo que nos interessa como promotores de produtos / serviços é em primeiro lugar desenvolver produtos que se traduzam em melhores experiências de consumo pelos utilizadores. Assim sendo, é importante perceber quais as plataformas mais favoráveis para chegar aos consumidores “certos”. Aqui chegados, o desafio é perceber qual é oferta disponível, as vantagens competitivas que dispomos face à oferta instalada e quais os potenciais custos de mudança para o nosso cliente potencial em fazer a troca. A ideia é construir a nossa abordagem ilustrando benefícios que esvaziem as barreiras à mudança.
Existem duas grandes opções decorrentes da nossa capacidade intrínseca, dos nossos objetivos e em grande medida da dimensão do nosso cliente alvo. Se estamos a promover um produto de nicho, algo desenvolvido para um segmento de consumidores que valoriza as características intrínsecas do produto ou serviço, é preferível assumir a ruptura conceptual. O “sales pitch” pode estar centrado na capacidade do produto conquistar novos clientes, oferecendo complementaridade à oferta existente. O desafio de harmonização estará sobretudo concentrado na vertente logística considerando que a maioria dos distribuidores opera segundo um conjunto de regras comuns para toda a categoria de produtos.
Se estamos a promover commodities, o desafio é mais complexo porque temos que ser capazes de estabelecer diferenciação em todas as vertentes do mix (produto, comunicação, preço e distribuição). Dito de outra forma, o nosso esforço estará menos no produto per se (porque provavelmente obedecerá a uma ficha técnica codefinida com o cliente) e mais na nossa capacidade de desenvolver uma solução integrada de produto, de embalagem e serviço que melhore a rentabilidade da operação do cliente.
Num mercado onde os grandes são cada vez maiores e há uma concentração de meios, as empresas devem definir quais são as vantagens competitivas diferenciadoras que pretendem promover e posteriormente identificar quais as plataformas de distribuição mais favoráveis para chegar aos clientes. Mesmo num contexto de elevada concentração e escassas alternativas é importante construir a abordagem da empresa para o mercado e não do mercado para a empresa. O sucesso depende da sua capacidade de impor uma assinatura, uma marca diferenciadora. Será essa diferenciação que em primeiro lugar chamará a atenção do comprador / prescritor
